Dans le cadre de son baromètre ⁽¹⁾ « Small Business », American Express a conduit une étude à l’échelle européenne auprès de 1.000 dirigeants d’entreprises comptant moins de 100 salariés.

L’objectif de cette enquête était d’évaluer la résistance des TPE-PME européennes face à la crise, analyser les clés de leur réussite et les freins, notamment financiers, à leur croissance.

Il ressort que pour 44% de ces patrons de TPE-PME, la gestion financière de l’entreprise reste leur plus grand défi.

Pour prévenir les difficultés de trésorerie – que 2/3 de ces entreprises déclarent avoir déjà traversées récemment – le comportement des dirigeants français diffère sensiblement de celui de leurs homologues allemands.

Pour 40% d’entre eux, les patrons français semblent privilégier la constitution d’une réserve dans laquelle ils peuvent puiser en cas de nécessité, juste devant l’application de conditions de règlement plus strictes à leurs clients (38%). Les dirigeants allemands quant à eux privilégient le levier d’une gestion prudente des stocks (49%), moins de 7% d’entre eux déclarant constituer une réserve de sécurité.

Au-delà de ces différences de posture, cette étude nous montre combien la gestion financière constitue un challenge majeur pour les dirigeants de TPE-PME, qui se trouvent souvent démunis face à l’anticipation des flux financiers de l’entreprise, au choix d’un investissement et de son financement ou à la forte croissance du BFR.

Gestion financière : Beaucoup de patrons de PME naviguent « à vue »

Le premier contact : l’expert comptable

Le dirigeant va se tourner la plupart du temps vers son expert-comptable auprès duquel il recherchera conseil et soutien.

Ce lien entre le chef d’entreprise et son expert-comptable se sera bien souvent affermi au fil du temps, d’autant plus que ce partenaire privilégié aura accompagné l’entreprise, depuis sa création, dans tous les actes et événements importants – et parfois critiques – qui auront jalonné son parcours.

Qu’il s’agisse d’opérations exceptionnelles dans le cadre du développement de la société (tel qu’un projet de croissance externe par exemple), ou d’épisodes plus délicats lors d’un contrôle fiscal ou d’une position rigide du commissariat aux comptes en période de clôture, l’expert-comptable va apparaître comme un véritable allié aux yeux du dirigeant, lequel verra dans cette relation un appui solide et parfois salutaire.

Cette relation de confiance, quasi affective dans certains cas, va souvent conduire le chef d’entreprise à solliciter son expert-comptable au-delà du cadre de ses missions habituelles que sont la présentation de comptes annuels, l’audit contractuel et certaines prestations d’assistance administrative, juridique et fiscale.

Or si notre propos n’est surtout pas de remettre en question la pertinence et la qualité du conseil que l’expert-comptable peut apporter au chef d’entreprise, nous pouvons nous interroger sur les limites souhaitables de cet accompagnement. 

Le dirigeant doit disposer d’une autonomie maximale

Nous soutenons en effet que le dirigeant doit disposer d’une autonomie maximale pour engager les manœuvres de gestion appropriées face aux différentes situations dans laquelle l’entreprise peut se trouver, avec un degré maximum de réactivité et de proactivité.

Il est fréquent de rencontrer des dirigeants qui considèrent que ce qui concerne la gestion financière de l’entreprise relève d’une telle complexité qu’il vaut mieux la confier à un expert. Une telle attitude peut même aller jusqu’à confier à l’expert la relation avec les partenaires financiers, la construction du business plan et pourquoi pas le projet stratégique de l’entreprise. 

 De tels préjugés doivent être écartés tant les enjeux de la pérennité et parfois de la survie de l’entreprise en dépendent.

Intuition, expérience et contraintes

Beaucoup de patrons de P.M.E naviguent encore « à vue », portés par leur intuition, leur expérience et leur bon sens.

Le pilotage des entreprises s’inscrit pourtant dans des environnements de plus en plus complexes : changements parfois violents des modes de consommation, ruptures technologiques, contraintes règlementaires, émergence de concurrences nouvelles et agiles. Or les attitudes de management ont souvent tendance à ne pas changer, et continuent à s’évaluer au fil des informations comptables qui arrivent toujours trop tard pour permettre aux dirigeants de prendre les bonnes décisions dans le bon timing. 

Savoir lire l’Entreprise pour mieux la comprendre !

Il ne s’agit pas de demander au dirigeant d’atteindre un niveau d’expertise en gestion financière, ni de s’affranchir des conseils de son expert-comptable !

Mais qu’il s’approprie les fondamentaux des mécanismes de gestion et qu’il maîtrise les principaux leviers d’actions sur les flux économiques et financiers de son modèle économique constitue un incontournable pour un pilotage éclairé de l’entreprise.

La principale mission du dirigeant est en effet d’éclairer l’avenir en vue de donner toutes les chances de succès économique à son projet d’entreprise, de façon à le développer et le pérenniser dans le respect des ses ambitions originelles.

En effet, la situation d’incertitude généralisée qui s’installe dans notre économie d’environnement, de plus en plus mondialisée et instable, impose une large interrogation sur le futur plausible de notre Entreprise et sur les attitudes à adopter pour faire face aux difficultés ou mettre à profit les avantages qu’apporteraient ces changements.

N’oublions pas que certains événements qui apparaîtront comme une menace réelle pour les uns, constitueront fatalement une opportunité pour les autres.

Une fois que le projet stratégique de l’entreprise a été établi, c’est-à-dire que ses domaines d’activité ont été clairement identifiés et confrontés à leurs segments de marché, que les choix stratégiques ont été arrêtés parmi les options possibles, que les manœuvres de gestion ont été prévues en considération des objectifs à atteindre, il reste que tout cela doit être finement décliné en projections économiques et financières dans une démarche de construction rigoureuse du business plan.

A ce stade, pour le dirigeant, il devient indispensable de livrer son projet stratégique à une analyse financière sérieuse, de façon à en mesurer rapidement la faisabilité et à traduire en flux financiers détaillés la trajectoire économique permettant d’atteindre les objectifs de performance ainsi visés.

Par ailleurs, l’observation financière de son entreprise permettra au dirigeant d’impulser des analyses adossées à cette lecture principale, et d’intégrer que tous ses actes de gestion, en stratégie, investissements, production, marketing, etc. doivent être calibrés, arbitrés puis validés par cette même observation financière.

Une question de stratégie pour le patron de PME 

Un exemple concret en région Toulousaine

Que penser de l’aventure de cet ingénieur général de la région toulousaine, issu d’un groupe multinational dans le domaine des travaux publics, qui décide un beau jour de créer sa propre entreprise après avoir entraîné avec lui une vingtaine de collaborateurs ?

Très rapidement, la société se montre florissante, sa notoriété s’amplifie et le carnet de commandes affiche une croissance continue. Les prévisions déjà très ambitieuses se trouvent dépassées bilan après bilan, le chiffre d’affaires doublant tous les ans.

Au bout de cinq ans d’activité, l’entreprise a vu son chiffre d’affaires passer de 5 M€ à 90 M€ et son effectif de 20 à près de 300 personnes. Les investissements productifs – essentiellement composés d’engins de chantier lourds – ont été financés au fil de l’eau par des contrats de leasing ou de location financière.

Avec une variation quasi exponentielle de son BFR, l’exploitation quant à elle a été financée par les banques, grâce à l’octroi de concours court terme très lucratifs pour elles qui venait pallier l’assèchement progressif du fonds de roulement structurel, le dirigeant fondateur n’ayant pas jugé utile de renforcer les capitaux permanents de la société au-delà de la fraction des résultats annuels laissés en réserve. 

L’œil rivé sur les performances économiques mirifiques de son entreprise, le dirigeant a totalement négligé d’ajuster le niveau de ses capitaux permanents (capitaux propres et dettes à long terme) au niveau de croissance de son activité.

Le besoin de financement chronique et croissant généré par l’exploitation étant couvert par ces seuls lignes de crédit court terme (découverts, facilités de caisse ou mobilisations de créances de type Loi Dailly).

Ce système s’est alors brutalement interrompu, lorsque tour à tour les banques ont signifié à l’entreprise leur décision de rompre ces concours bancaires, exigeant le remboursement de leurs soldes débiteurs sous le délai légal de… 60 jours !

Curieusement, aucune banque n’a souhaité alors « convertir » sa créance court terme en emprunt structurel de long terme et le délai imparti était bien trop court pour que le dirigeant de l’entreprise pût se lancer dans une campagne de recherche d’investisseurs qui auraient pu intervenir en capital.

Plus curieusement encore, alors qu’acculé à la cessation des paiements, le dirigeant a dû déposer le bilan de son entreprise pourtant toujours bénéficiaire, un repreneur s’est aussitôt manifesté auprès du tribunal de commerce, avec force garanties concernant la sauvegarde des emplois et la couverture du passif.

Côté funeste de l’histoire : ledit repreneur n’était autre que la multinationale que notre dirigeant avait quitté quelques années plus tôt !

Que retenir de cette expérience ?

Que retenir de cette mésaventure dramatique pour le fondateur de l’entreprise, si ce n’est que loin d’être le domaine réservé de quelques experts de haut niveau, la finance d’entreprise est avant tout l’affaire du dirigeant que ce dernier doit définitivement intégrer dans son attitude stratégique. Par ailleurs, on comprendra aisément que le patron d’une PME est plus particulièrement concerné, car plus exposé à un tel risque que les dirigeants de grandes entreprises qui bénéficient systématiquement de la garde rapprochée, compétente et protectrice, de leur direction financière.

Le dirigeant face aux difficultés de trésorerie

Fort heureusement, ce cas de figure reste encore assez rare. Plus fréquentes sont en revanche les fameuses « difficultés de trésorerie » que tout patron de PME aura nécessairement rencontrées dans sa carrière.

Le départ de l’action est souvent une alerte de la banque, consécutive à une position débitrice du compte, au-delà de l’autorisation de découvert autorisé et qui se prolonge. Le dirigeant comprend alors qu’il va falloir agir très vite auprès de son chargé de clientèle pour éteindre l’incendie qui démarre. Hélas, dans ce type de scenario, il va rapidement comprendre aussi qu’il aurait dû communiquer avec sa banque, bien avant son alerte, en anticipant cette dépression de trésorerie. 

Le premier rendez-vous avec la Banque, courtois et commercial

Les premières discussions avec le chargé de compte se dérouleront dans un contexte commercial et plutôt courtois.  Le dirigeant va donc exposer son besoin passager de trésorerie, comptant sur les excellentes relations historiques que sa société et la banque ont tissées entre elles.

Mais très vite, le dirigeant va réaliser que son interlocuteur prend la main et va naturellement s’intéresser à la cause de ce besoin de cash.

A ce stade, si le dirigeant n’a pas préparé un argumentaire, voire un dossier probant et argumenté, les choses peuvent se compliquer.

Car, il faut être clair, l’apparition soudaine d’un besoin de trésorerie ne peut relever que de 3 causes :

• une aggravation soudaine du besoin en fonds de roulement par une forte croissance de l’activité non anticipée,

• d’un accident qui impacte directement la trésorerie (défaillance d’un client important par exemple)

• situation la plus critique : d’une exploitation qui devient déficitaire. Le banquier n’apprécie pas vraiment ce dernier cas car, comme il aime à le répéter souvent, « nous n’avons pas cher Monsieur vocation à financer des pertes !… Renforcez rapidement vos fonds propres. »

Garanties, cautions,…

Quoiqu’il en soit, le chef d’entreprise devra présenter à l’appui de sa demande de trésorerie les éléments exigés par la banque (origine démontrée du besoin, capacité de l’entreprise à restaurer son niveau de cash dans un délai relativement court, prévisions d’exploitation et de trésorerie, etc.).

A cela, se rajouteront les incontournables garanties et autres cautions personnelles.

Quand le second rendez-vous devient bien moins convivial

Si d’aventure, la demande devait être rejetée, il est fort probable que le second entretien demandé par la banque (pudiquement appelé « réunion de travail ») sera un peu moins convivial que le premier, et il sera alors question de la fameuse « position ferme du comité des risques ».

Dans bien des cas, la position de la banque consistera à prononcer la rupture des concours et d’exiger le remboursement des soldes débiteurs sous un délai de 2 mois.

Enfin, en cas de d’impossibilité pour l’entreprise de respecter l’échéance, c’est un représentant du département contentieux de la banque qui prendra contact avec le dirigeant en lui expliquant que c’est désormais lui qui assurera la relation bancaire avec l’entreprise.

Nul besoin d’épiloguer sur la suite des événements : mise en demeure, appel des cautions, et… parfois demande d’ouverture d’une procédure de redressement judiciaire auprès du tribunal. Bref, que du bonheur !

Dirigeants, adoptez une posture d’anticipation à l’égard des partenaires bancaires

Avant d’en arriver là, fort heureusement, le dirigeant peut adopter une posture d’anticipation et de proactivité à l’égard de ses partenaires bancaires.

En effet il faut admettre que les difficultés font partie de la vie d’une entreprise et la survenance de tensions de trésorerie ne signifie pas nécessairement dépôt de bilan ! Voici quelques conseils :

1. Il faut impérativement anticiper les besoins de trésorerie par une gestion prévisionnelle des flux financiers très assidue à 6 mois, mensuelle, voire hebdomadaire.
2. Chaque impasse de trésorerie ainsi détectée doit voir sa cause identifiée ! S’agit-il d’un problème de rentabilité (point mort non atteint du fait de charges de structure trop lourdes, d’un chiffre d’affaires insuffisant sur la période, de coûts variables trop élevés, de prix trop bas, etc.), d’une dégradation du délai de règlement client, d’un impayé important ou d’une hausse anormale du niveau des stocks ? S’agit-il d’un problème plus structurel, comme un fonds de roulement devenu trop faible du fait des investissements pour couvrir un BFR qui explose du fait d’une forte croissance ?
3. En face de chaque problème identifié, un plan d’action approprié doit être établi avec des objectifs à atteindre et des délais à respecter. Dans le cas d’un problème de rentabilité, le plan d’action permettra de rejoindre (et idéalement de dépasser) le point mort grâce à des manœuvres de gestion appropriées. S’il s’agit d’une dégradation non structurelle du BFR, le plan d’action agira sur les principaux leviers de son amélioration (réduction des délais de règlement clients et prise d’acomptes, allongement des délais de règlement fournisseurs, optimisation des approvisionnements pour revenir à un niveau de stockage nominal, etc.). Face à un impayé – fait non récurrent – il faudra mesurer son impact à moyen terme et la propension du cash-flow d’exploitation à l’absorber. Enfin, en cas de problème structurel dans le cadre d’une période d’investissements et de forte croissance du chiffre d’affaires, il conviendra d’établir un business plan solide permettant d’évaluer le besoin structurel de financement de l’entreprise ainsi que sa capacité à générer durablement un cash-flow libre d’un niveau suffisant pour assurer le remboursement des capitaux externes investis.
4. En regard de son plan d’action associé : le meilleur instrument à solliciter auprès du partenaire financier (lignes court terme, dette à moyen et long terme, emprunt obligataire, etc.)
5. Enfin, il faudra préparer une communication adaptée en regard de chaque situation pour avoir une position crédible et gagner la confiance de la banque.

Pour résumer : comment prévenir les impasses de trésorerie ?

En résumé, un cocktail gagnant pour prévenir les impasses de trésorerie pourrait être celui-ci :

• anticipation des problèmes,
• identification des causes,
• élaboration de plans d’actions appropriés et crédibles,
• projections des flux financiers futurs attendus,
• choix de l’instrument financier à solliciter,
• le tout dans une démarche de présentation et de communication claire et crédible.

Dans ces conditions, la banque saura vous accompagner pour autant qu’elle soit informée en avance de phase et, idéalement, bien avant que les comptes ne soient dans le rouge !

Comment acquérir les Clés de la Gestion Financière ?

La gestion financière ne peut être réduite au suivi de la trésorerie. Certes, le cash reste l’organe vital de l’entreprise, mais il faut bien comprendre que la trésorerie est à la gestion, ce que le thermomètre est à la maladie !

En d’autres termes, le dirigeant doit impérativement s’approprier les fondamentaux des mécanismes économiques et financiers de son entreprise, exercer une lecture stratégique du bilan et du compte de résultat et avoir à sa disposition tous les leviers de gestion qu’il actionnera, parfois de façon combinée, pour répondre à telle ou telle situation financière.

Le dirigeant doit en toute circonstance rester le maître du jeu de sa stratégie et sa gestion associée, tout en confiant le traitement comptable et technique des flux économiques et financiers qui en résultent à des experts du domaine.

Le dirigeant pris dans le tourbillon du quotidien n’a pas le temps de se former

Cette clarification étant posée, reste au dirigeant débordé, pris dans le tourbillon quotidien des « problèmes » à régler – tous plus urgents et importants les uns que les autres –  à trouver la meilleure méthode qui lui permettra d’acquérir les clés de sa gestion financière.

Se former oui, mais il ne peut s’agir pour lui de se lancer dans un apprentissage quasi scolaire, pendant de longs mois, jalonnés de séminaires de formation chronophages et de lectures fastidieuses d’ouvrages théoriques traitant des techniques d’analyse financière.

C’est la raison pour laquelle, le comité pédagogique de PSP Learning – composé de dirigeants expérimentés, d’experts financiers et de spécialistes de la gestion d’entreprise – a développé un parcours de formation en stratégie et gestion financière, d’une durée de quelques jours seulement, à l’adresse des dirigeants de TME et PME, selon une méthode pédagogique entièrement nouvelle et un format digital qui en garantie l’efficacité et la souplesse.

Cette méthode, « L’Entreprise en Images », repose sur un concept innovant qui consiste à représenter en image et en couleurs le fonctionnement de l’entreprise.

L’entreprise est ainsi matérialisée par un mécanisme très simple à appréhender, dont la construction dynamique des flux économiques et financiers qui le traversent est débarrassée de toute terminologie comptable. Ce dispositif s’applique aussi bien aux entreprises de production, de négoce ou de services.

Se former facilement en Gestion Financière sans pré-requis ? Oui !

Aucun prérequis n’est nécessaire pour suivre cet enseignement. Il fait appel à l’esprit de logique et de bon sens que possèdent les dirigeants et managers d’entreprise.

Il ne nécessite aucune connaissance comptable, puisque sa vocation est de mettre la gestion et la finance au service de la stratégie et des métiers de l’entreprise et non l’inverse !

Composé de modules de formation de courte durée, ce parcours est entièrement digital ce qui permet au dirigeant de le suivre en toute liberté à partir d’un ordinateur, d’une tablette ou d’un smartphone et d’une simple connexion internet.

Ce format e-Learning n’impose aucune contrainte de rythme, de date ou de lieu imposés et offre au dirigeant deux avantages supplémentaires :

Une relation avec un expert tout au long de la formation

D’une part, la relation, tout au long de la formation, avec un expert du domaine avec lequel il pourra dialoguer et qui pourra répondre à toutes les questions

Des outils pratiques, simples concrets, téléchargeables

D’autre part, des outils pratiques utilisables opérationnellement dans l’entreprise à l’issue de la formation (construction et de formalisation du projet stratégique, application d’élaboration de business plan, outils de gestion des prévisions de ventes et de production, gestionnaire de trésorerie, etc.)

“ Stratégie & Finance pour le Dirigeant de PME”