Le manque de rentabilité pèse lourd sur la capacité de développement des PME

Comme en témoigne une récente étude sur l’évolution de la santé financière des entreprises françaises entre 2008 et 2015, portant sur près de 15.000 PME, si le niveau de chiffre d’affaires affiche une progression de 10,9% sur cette période (couvrant juste l’inflation qui s’établit à 10,3%), leur rentabilité demeure globalement insuffisante.

Avec un taux de rentabilité de 3,6% pour le résultat d’exploitation et de 2,9% pour le résultat net, la profitabilité économique et financière des PME demeure trop faible pour permettre un développement soutenu et durable de ces entreprises.

Le free cash-flow

Ceci se traduit bien souvent par la génération d’un « free cash-flow » insuffisant qui ne permet pas de financer correctement les investissements, ni de rémunérer les dirigeants des PME à un niveau convenable. Au-delà de ce simple constat, ce manque de rentabilité impacte très concrètement la vie de l’entreprise, quand il n’est pas la cause directe de sa défaillance. Un vrai casse-tête pour le dirigeant qui doit maintenir le cap de sa stratégie de développement dans un climat peu propice de tension et de stress. 

Tout d’abord, en interne

Ce manque de performance peut faire naître un sentiment de découragement chez les salariés frustrés de constater qu’en dépit de tous les efforts fournis, les résultats ne sont pas au-rendez-vous. Pire, ce découragement peut atteindre le chef d’entreprise lui-même, en proie à la frustration de constater l’inefficacité de son travail et de l’énergie déployée. 

Ensuite, à l’extérieur, 

Cette tension pourra entacher les relations de l’entreprise et de son dirigeant avec l’environnement. A commencer par les banques, très attentives aux indicateurs de rentabilité et de liquidité, et dont les comités d’engagement et des risques, n’hésiteront pas à demander des garanties supplémentaires, voire à dénoncer assez brutalement des lignes de financement court terme jusque-là renouvelées. Les relations pourront également se tendre avec les fournisseurs et surtout avec leurs assureurs-crédit qui risquent de limiter la couverture des encours avec l’entreprise, et compromettre ainsi ses approvisionnements.

D’où vient le manque de rentabilité ?

On pourrait résumer la problématique ainsi : « du chiffre non, des marges oui ! ».

Trop de patrons de PME naviguent encore à vue

portés par leur expérience, leur connaissance du « métier » et leur bon sens. Le pilotage des entreprises s’inscrit pourtant dans des environnements de plus en plus complexes : changements parfois violents des modes de consommation, ruptures technologiques, contraintes réglementaires, émergence de concurrences nouvelles et agiles. 

Par ailleurs, les attitudes de management ont souvent tendance à ne pas changer, et continuent à s’évaluer au gré du solde de trésorerie au jour le jour et des informations comptables qui arrivent toujours trop tard pour permettre aux dirigeants d’engager les bonnes manœuvres de gestion dans le bon timing.

Mais prenons le problème à sa racine. Toute entreprise qui réussit son développement le doit avant tout à la qualité du projet stratégique de son dirigeant. Or si la vision stratégique du chef d’entreprise est souvent pertinente et les objectifs de long terme assez bien définis, les plans d’actions opérationnels qu’il va déployer pour les atteindre ne sont pas toujours à la mesure des ambitions originelles. Alors que manque-t-il entre les deux ? Une courroie de transmission essentielle : l’analyse stratégique qui va consister à considérer l’entreprise non pas dans sa globalité, mais comme un ensemble d’entités homogènes, chacune de ces entités disposant de métiers bien spécifiques qui s’adressent à des domaines d’activité et des marchés plus ou moins attractifs.

Or, il est fréquent de constater que l’analyse stratégique est assez peu pratiquée dans les P.M.E.

Sans doute, en premier lieu, parce qu’elle est jugée – un peu rapidement –  inappropriée pour traiter leurs problématiques concrètes et considérée comme étant réservée à l’usage exclusif des grandes entreprises.

En second lieu, parce que le quotidien absorbe trop souvent les dirigeants, avec son lot de problèmes tous plus urgents et importants les uns que les autres, pour qu’ils puissent prendre le temps de s’engager dans une réelle démarche stratégique.

Quand le dirigeant est démuni 

Ces préjugés conduisent souvent les dirigeants, quoique brillants dans leur vision stratégique, à être quelque peu démunis face à la nécessité de passer à l’action avec méthode et efficacité : construire une organisation d’entreprise efficiente et agile, fondée sur les couples « métiers/domaines d’activité », dont le maillage va préfigurer le cadre de gestion et d’analyse de la rentabilité. Chacun des DAS (appelons-les comme ça !) de l’entreprise se voit doté d’un plan d’action spécifique, de moyens appropriés et d’objectifs d’activité et de performance propres. Il devient ainsi le véritable siège du suivi et de l’analyse de la rentabilité de l’entreprise. Une fois ce cadre posé, il devient alors possible d’analyser la rentabilité de chacune des activités, d’en identifier les facteurs critiques pour pouvoir se poser la question : d’où vient le manque de rentabilité ?

D’où vient le manque de rentabilité ?

Le fameux “point mort”

Cette question centrale trouve bien souvent sa réponse dans le positionnement de chacune des activités de l’entreprise par rapport à son point mort respectif, c’est-à-dire au niveau de chiffre d’affaires qui lui est nécessaire pour couvrir l’intégralité de ses charges. Au-delà de ce seuil de rentabilité, l’activité se situera dans la zone vertueuse des profits. En deçà, l’activité portera les germes du déficit, avec, au mieux une dégradation de la performance globale de l’entreprise, au pire une situation de retournement qui peut lui être fatale.

Les évènements exceptionnels 

En dehors d’événements exceptionnels qui peuvent accidentellement dégrader la rentabilité, les causes principales de son insuffisance relèvent des facteurs suivants : un volume de vente trop faible, des charges fixes trop lourdes pour être absorbées par des marges sur coût variable ténues, ou encore des coûts de revient mal maîtrisés en regard des prix de vente pratiqués. 

Comment améliorer la rentabilité de MON entreprise ?

Les facteurs responsables de la dégradation de la rentabilité permettent d’identifier directement les leviers d’actions possibles à partir du seuil de rentabilité, à travers 4 manœuvres de gestion élémentaires qu’il sera naturellement possible de combiner selon les cas :

• D’abord, l’augmentation des volumes de vente peut se révéler salutaire. Sous certaines conditions cependant : peu adapté dans un contexte déficitaire, ce levier est plutôt destiné à un DAS bénéficiaire, présentant des atouts métiers importants et évoluant sur un marché favorable, en capacité d’absorber cette croissance de volume. Cette manœuvre de gestion devra nécessairement s’appuyer sur un marketing et une force de vente efficaces. Toutes choses restant égales par ailleurs, la « simple » croissance des volumes de vente permettra de franchir la frontière du point mort, puis de s’en écarter positivement pour installer l’activité dans une zone bénéficiaire. Il suffira dès lors de surveiller la croissance inévitable du BFR et de doter l’entreprise d’une structure financière suffisante pour l’absorber.
• Ensuite, la réduction des charges fixes constitue un second levier, particulièrement efficace dans le contexte d’une activité déficitaire et d’un environnement de marché peu attractif, hyper concurrentiel, voire en récession. En effet, la diminution des charges fixes conduira mécaniquement à un abaissement du seuil de rentabilité, ce qui permettra à l’activité de retrouver une position d’équilibre, voire de profit, et ce à chiffre d’affaires constant. Concrètement, il s’agira de travailler sur la réduction des coûts de structure (loyer, assurances, frais de déplacement et de réception, etc.), des coûts salariaux des fonctions centrales et, plus généralement, sur un plan d’économies et de « chasse aux gaspis » objectivé. Il arrive parfois que la baisse de 1 ou 2 points des charges de structure permette de retrouver un équilibre économique durable.

• La réduction des charges variables sera notre troisième levier. Cette manœuvre s’avère pertinente dans un contexte de forte croissance des volumes permettant une renégociation du prix des approvisionnements. Elle est à prescrire pour un DAS en « phase d’apprentissage », en environnement très attractif, en cherchant à accroître la performance des produits par l’optimisation de leur mode de production. Ainsi, on cherchera d’abord à réduire les prix d’approvisionnement, négocié avec les fournisseurs, sur la base de l’augmentation des volumes commandés. On pourra ensuite procéder à une analyse de la valeur des composants des produits et services proposés et la recherche de réponses de substitution, moins consommatrices de matières ou services associés. Il sera possible d’agir par la diminution des taux de rebuts dans chaque séquence du processus de fabrication. On veillera par ailleurs à la maîtrise du besoin de fonds de roulement de chaque activité, directement consommateur de concours financiers, eux-mêmes générateurs d’intérêts, par nature variables. A ce propos, on observe souvent en P.M.E l’ajustement annuel quasi automatique des prix, sans remise en cause auprès des clients ou des fournisseurs des conditions initiales qui les ont construits. Le besoin de fonds de roulement est aussi rarement anticipé. Il ne s’agit pas d’installer de lourdes fonctions d’achat ou d’administration, mais des repères judicieux peuvent donner un éclairage essentiel sur ces points.

• Enfin, lorsqu’elle est possible, la hausse des prix constitue un quatrième levier efficace ! Ce type de manœuvre est adapté à des DAS en situation bénéficiaire, dans des marchés matures ou même en régression, où l’effet de concurrence joue peu. Il peut s’agir d’une activité plutôt ancienne dans le portefeuille de l’entreprise, qui conjugue un marché peu attractif, au motif essentiel de la décroissance, mais avec des atouts concurrentiels encore significatifs, du fait de l’expérience accumulée, de la présence affirmée, des références clients, de l’image reconnue. C’est la situation du « dernier acteur de talent », en capacité de satisfaire des besoins résiduels décroissants, mais encore présents et solvables. Ce positionnement n’est évidemment pas durable, puisque le marché va disparaître à terme, mais la situation peut se maintenir encore, en procurant de nombreux avantages : 
  • fonctionnement bénéficiaire du fait de l’expérience industrielle et de la connaissance approfondie des marchés, et du fait des opportunités de réduction des coûts, par exemple au niveau de l’action commerciale ;
  • absence de besoins d’investissements, les équipements et les procédés existants ne courant plus le risque d’une « disqualification technologique » ;
  • BFR en décroissance naturelle par suite de la décroissance régulière des ventes, libérant ainsi des moyens financiers.

Cette augmentation des prix, créatrice de potentiels de cash-flow, ne peut cependant pas se limiter à une simple manipulation des tarifs. Elle demande l’affinement de la réponse marketing et la proposition, par exemple, de fonctionnalités nouvelles ou de services additionnels pour les produits existants.

Bien choisir son business model : l’incontournable de la rentabilité !

Le choix du modèle économique

Une fois le Projet Stratégique établi et décliné en plan d’action décliné et objectivé pour chacun des DAS de l’entreprise, il reste à opter pour le modèle économique le plus approprié. En effet, la conjonction d’une organisation cible idéalement construite sur un système de management intégré et une offre attractive et bien positionnée, est la pierre angulaire de la rentabilité de l’entreprise.

L’offre produit/service

Chaque domaine d’activité stratégique de l’entreprise aura bénéficié d’une analyse fine du couple « atouts du métier » / « attrait du domaine de marché », ce qui permettra de construire une offre produit ou service en parfaite adéquation avec les attentes du marché, en fonctionnalité comme en prix de vente.

La connaissance des coûts de revient, ça sert à quoi ?

La connaissance parfaite des coûts de revient permettra leur confrontation avec la politique de prix dans un souci de pilotage constant des marges. De ce point de vue, un contrôle assidu des coûts d’approvisionnement et de sous-traitance permettra d’établir avec précision un niveau de marge sur coûts variables pour chacun des DAS, voire pour chacun des produits de l’entreprise. Le niveau des charges de structure devra alors être adapté au potentiel de marge sur coûts variables, afin de se situer au-dessus du seuil de rentabilité du DAS concerné.

Fixer le niveau de C.A, oui, mais comment ?

Il faudra alors très objectivement fixer les niveaux de chiffre d’affaires respectifs de chacun des DAS, en veillant à ce que ces objectifs soient réalistes, compte tenu du business model et de l’organisation de production retenus. Cette étape est cruciale dans la réussite d’un projet d’entreprise rentable, et tant que les niveaux de chiffre d’affaires visés ne semblent pas réalistes, les différents paramètres du modèle économique devront être réévalués : offre, prix de vente, coûts d’approvisionnement, de stockage, de production et de distribution, mais aussi coûts de structure, niveau d’investissement et structuration financière de l’entreprise.

Contrôler, encore et toujours !

C’est enfin par un processus budgétaire et un système de contrôle de gestion rigoureux que le pilotage économique et financier de l’entreprise pourra être maîtrisé, en vue de corriger en temps utile toute dérive de trajectoire et assurer ainsi une croissance durable de la rentabilité, facteur clé essentiel, s’il faut le rappeler, du financement du développement, de la confiance des partenaires financiers, d’un climat social apaisé et d’une rémunération attractive et valorisante pour le dirigeant.

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